Quase sempre, o RH já sabe o que precisa ser feito.
Isso porque, em geral, os diagnósticos são consistentes, as soluções são bem construídas e as prioridades estão claras. Ainda assim, entre a definição do caminho e a decisão final, algo se perde.
Quase nunca é falta de capacidade. Na maior parte das vezes, é falta de posicionamento.
Em um trabalho recente aqui na Movidaria, estávamos apoiando a construção de um programa de desenvolvimento para a primeira liderança em um formato de co-criação, a várias mãos.
Ouvimos muitas vozes, incluindo líderes do público-alvo e até mesmo uma amostra dos participantes. O desenho foi sendo ajustado ao longo do processo para refletir o contexto do negócio, as restrições de investimento e as necessidades mais críticas da operação.
Quando a proposta chegou à etapa de validação com o conselho formado por executivos, surgiu uma sugestão vinda de um deles: antes de qualquer decisão, seria importante ouvir outra consultoria e comparar abordagens (entenda-se investimento).
Não se trata aqui de discutir as motivações por trás desse movimento. O ponto que trago é que ele revela um padrão que aparece com frequência. Em muitas empresas, o RH constrói boas soluções, mas tem dificuldades para sustentar, com clareza, por que aquela é a melhor escolha para o negócio.
A pergunta silenciosa que fica é: em que momento o RH deixa de sustentar aquilo que ele mesmo ajudou a construir? E, nesse espaço que se abre, a decisão deixa de ser orientada por critérios fundamentados e passa a ser conduzida por comparação, percepção ou influência hierárquica.
Esse comportamento não nasce de despreparo. Ele costuma estar associado a algo mais sutil: a dificuldade de sustentar uma posição em ambientes onde há pressão por consenso, receio de exposição ou preocupação em preservar relações. Quando o consenso se torna o principal critério de decisão, a tendência é que posições mais firmes sejam suavizadas, mesmo quando são as mais adequadas para o negócio.
Amy Edmondson, ao estudar segurança psicológica nas organizações, nos mostra que ambientes onde as pessoas evitam expor pontos de vista divergentes tendem a comprometer a qualidade das decisões. Não por falta de informação, mas pela ausência de vozes que sustentem perspectivas diferentes quando elas são necessárias.
No caso do RH, essa dinâmica aparece de uma forma particular. A área frequentemente ocupa o papel de facilitadora, mediadora e integradora de interesses e essas são competências importantes. Mas, quando levadas ao extremo, podem reduzir a disposição de sustentar posições que geram desconforto, mesmo quando são as mais adequadas para o negócio.
É nesse ponto que entra a coragem estratégica. Ser estratégico não é apenas identificar problemas ou desenhar boas soluções. É ser capaz de afirmar, com clareza:
- por que esse caminho é o mais adequado;
- quais riscos existem nas alternativas;
- o que está em jogo se a decisão for conduzida por outros critérios.
Isso exige mais do que repertório técnico. Exige disposição para lidar com divergência, para sustentar argumentos em ambientes de poder e para assumir, junto com o negócio, a responsabilidade pelas escolhas feitas.
Sem esse movimento, o RH corre o risco de se tornar um bom organizador de iniciativas mas não um agente real de decisão. Em um cenário onde eficiência, competitividade e execução estão no centro da agenda, isso faz uma grande diferença.
Coragem, nesse contexto, não é confronto. É clareza de posição. É a capacidade de sustentar aquilo que se acredita ser melhor para o negócio, mesmo quando o caminho mais fácil seria apenas seguir o fluxo.
Porque, no fim, o papel do RH não é apenas apoiar decisões, mas qualificá-las.
E isso exige coragem.
