“Alcir, estamos com muitos desafios por aqui!” Escutei essa frase durante um grupo focal sobre liderança e desdobramento da estratégia e, sinceramente, bateu um desânimo, respirei e pensei: se tudo virou desafio, talvez esteja faltando liderança e gestão. Será que tudo começou a dar errado quando paramos de chamar problema de problema?

Há palavras que vão sendo expulsas das empresas sem que ninguém decrete sua proibição. “Problema” é uma delas. Em muitas reuniões, virou desafio, oportunidade, ponto de atenção, tema sensível ou espaço de melhoria. Parece mais positivo, mais elegante, talvez até mais moderno. Só que gestão não melhora quando a realidade recebe um nome mais simpático.

A tradição japonesa de gestão entendeu isso há décadas. No pensamento A3 da Toyota, a solução aparece depois de compreender a situação atual, explicitar o resultado esperado e tornar visível a distância entre os dois. É uma proteção contra um vício comum: mobilizar pessoas, dinheiro e energia para resolver algo que ainda não foi corretamente entendido.

Na China, o RenDanHeYi, desenvolvido pela Haier, seguiu outro caminho ao aproximar autonomia, responsabilidade e valor gerado para o usuário. A arquitetura é diferente, mas preserva um princípio importante: decisão boa precisa estar perto da realidade concreta, não da narrativa construída sobre ela.

No Brasil, o mestre Vicente Falconi resumiu isso de um jeito difícil de melhorar: problema é um resultado indesejável de um processo. A definição é quase seca, e talvez por isso seja tão boa. Ela tira o problema do campo emocional e o coloca no campo gerencial. Margem abaixo do esperado, prazo estourado, produtividade menor que o padrão, retrabalho acima da meta: antes de serem “desafios”, são resultados que não deveriam estar acontecendo daquela maneira.
Chamar isso de problema não significa procurar culpados. A confusão entre as duas coisas ajuda a explicar por que tantas empresas inventaram eufemismos. Nomear o problema é descrever o desvio; culpar é escolher alguém para carregar a explicação. Um gestor competente quer saber o que está acontecendo, qual o tamanho do desvio, onde ele ocorre, desde quando e só depois, quais causas podem explicá-lo.

Quando essa disciplina falta, começa a corrida para a solução. Compra-se um sistema, troca-se um fornecedor, cria-se um treinamento, reorganiza-se a área, substitui-se alguém. São respostas confortáveis porque dão sensação de movimento. Meses depois, descobre-se que houve bastante ação e pouca solução. Dinheiro jogado fora, milhares de falsas prioridades, tempo desperdiçado (está sobrando tempo na sua vida?), pessoas doentes e poucos resultados.

O eufemismo também cobra um preço cultural. Se tudo é desafio, nada parece exigir correção. Se todo erro vira “aprendizado” antes mesmo de ser investigado, aprender vira uma maneira educada de encerrar a conversa. Quando o líder evita palavras desconfortáveis, a equipe entende que proteger a narrativa pode ser mais seguro do que expor os fatos.

Problemas não são uma vergonha da gestão. São a matéria-prima dela. Uma organização que não encontra problemas provavelmente não atingiu a perfeição; apenas reduziu sua capacidade de enxergá-los.

Por isso, antes de perguntar pela solução, talvez valha fazer uma pergunta menos sofisticada e muito mais útil:

Qual é, exatamente, o problema que precisamos resolver?