E aqui está a oportunidade rara para Executivos de RH (e para líderes de negócios que estão prestando atenção na hostilidade do mercado e cenário macroeconômico).

Passei as últimas semanas facilitando alguns encontros de planejamento de RH e compartilho o que penso, o que vi nas trocas com Conselhos e CEOs e o caminho que seguimos.
Um estudo da Heidrick & Struggles mostra que só 22% de CEOs e conselheiros veem seus CPOs/CHROs como “Enterprise CPO”, ou seja, alguém que não só opera RH, mas ajuda a mover resultados e valuation.
O mesmo estudo traz o paradoxo: o básico precisa funcionar (contratação, remuneração, engajamento), mas esperar “perfeição” para ser estratégico é armadilha. Influência e execução têm que crescer em paralelo e com pouco orçamento.

Se eu fosse RH hoje, querendo ser um líder que move as pessoas e o negócio, eu jogaria este jogo em 4 movimentos:

1.  Trocar métricas de atividade por métricas de negócio: densidade de talentos, força do banco de sucessão, risco de liderança, tempo até competência, impacto em EBITDA de falhas de gente.
2.  Reposicionar o RH na mesa onde a estratégia acontece: CEO, conselho, CFO e tecnologia/IA.
3.  Planejar sucessão de Executivos e outros líderes sêniores com disciplina contínua, não “plano filosófico na gaveta”.
4.  Abraçar uma força de trabalho habilitada por IA (e redesenhar trabalho, papéis e a contribuição dos gestores médios).

A pergunta que fica: no seu RH, vocês estão sendo cobrados por eficiência, correndo como loucos, ansiosos por servir… ou estão liderando a eficiência do jeito certo, em busca de competitividade do negócio?