“Como vocês podem provar, em dois ou três slides, que aumentam nosso valuation?”

A pergunta veio em uma sessão de planejamento estratégico de RH, feita por um dos executivos presentes. Não era uma provocação vazia, era um direcionamento claro. Durante a conversa, em outro momento, a fala foi ainda mais direta: “RH sem gestão, sem métricas e sem co-assinar indicadores de negócio não é relevante.”

O silêncio que se instala depois de frases como essas é revelador. Ele mostra que o jogo mudou e que nem em todos os lugares o RH mudou na mesma velocidade. Estudos recentes sobre o papel dos Chief People Officers mostram que a expectativa sobre o RH mudou profundamente. Não basta mais garantir excelência operacional. O líder de RH precisa atuar como um estrategista do negócio, alguém capaz de conectar decisões sobre pessoas a desempenho, risco e geração de valor.

As perguntas desconcertantes não pararam por aí e logo apareceu mais um presente para o time: “Como o RH pode abandonar suas listas de iniciativas e provar maior valor ao negócio?”

Talvez essa seja uma pergunta difícil de responder, pois durante muito tempo o reconhecimento do papel do RH esteve associado à quantidade e à qualidade das entregas: agilidade no processo seletivo, programas robustos de treinamento, políticas para regulamentar práticas de gestão, ações pontuais de engajamento e campanhas temáticas.

Mas o cenário agora é outro. Empresas de todos os segmentos estão jogando o jogo da eficiência com ainda mais intensidade, seja por estratégia de crescimento ou por sobrevivência. Competitividade, margem, produtividade e geração de valor estão no centro da mesa, e agora com um nível maior de cobrança por evidências. Todo o resto da agenda pode ser importante, mas nada será prioridade se não impactar eficiência.

Nesse contexto, ter em mãos uma lista de iniciativas em um plano de ação bem estruturado não é mais argumento para sustentar o posicionamento da área. Impacto real e mensurável é que é.

Ao longo da conversa, outras provocações surgiram e sempre com um padrão: nenhuma dessas perguntas era sobre eventos, nenhuma era sobre clima de forma isolada, nenhuma foi sobre estrutura de treinamento. Todas foram sobre responsabilidade compartilhada pelo desempenho do negócio.

O RH que CEOs querem na sala não é aquele que executa bem os processos, porque isso já é esperado. O que esses executivos precisam é de um agente que:

• traduz comportamento em impacto operacional;
• mede risco de liderança com a mesma seriedade que mede turnover;
• participa da definição de metas e as assina junto;
• trata sucessão como prontidão mensurada, não como expectativa otimista;
• enxerga tecnologia como alavanca de eficiência, não como tendência de mercado.

Esse RH não abandona a cultura, ele conecta cultura à competitividade. Ele não abandona o desenvolvimento, ele vincula desenvolvimento à capacidade futura de gerar resultado. Ele não abandona as pessoas, ele entende que o valor da empresa é, cada vez mais, consequência da qualidade das decisões humanas.

O RH não se torna estratégico porque foi convidado para a reunião. Essa relevância não é concedida. Ele se torna estratégico quando consegue responder, com clareza e objetividade:

• Como ajudamos esta empresa a ser mais eficiente?
• Como reduzimos riscos críticos de liderança?
• Como aceleramos a capacidade de execução?
• Como contribuímos para aumentar o valor percebido do negócio?

Quando essas respostas cabem em dois ou três slides, sustentadas por dados, recomendações e posicionamento, o lugar do RH na sala deixa de ser simbólico e passa a ser necessário. E é nesse ponto que ele começa, de fato, a gerar movimento no negócio.