Eu estava no início da minha carreira e já atuando em educação corporativa, quando vivi uma situação que carrego comigo até hoje. A adesão às iniciativas de desenvolvimento promovidas pela empresa estava baixa e a discussão interna girava em torno de uma pergunta: como aumentamos o índice de participação dos gestores nos programas?

Algumas lideranças defendiam expor publicamente quem não comparecia às iniciativas, ou seja, uma forma de pressão pela presença. Outras, sugeriam que a participação estivesse condicionada a algum ganho financeiro. Algumas ideias apareceram e pareciam interessantes.

Foi o CEO, que apoiava e participava ativamente dos movimentos de desenvolvimento organizacional (e vale ressaltar que esse é um dos motivos que me fez permanecer por um longo tempo naquela empresa), quem trouxe uma pergunta provocativa para a mesa: e se, em vez de forçar a participação, reduzíssemos o número de vagas oferecidas?

Boa parte da sala interpretava essa fala como um convite à redução de orçamento, mas a lógica era simples e muito inteligente: quando algo se torna escasso, a oportunidade passa a ser percebida de outra forma; e quem participa, participa porque quer.

Não sei se alguém chamou aquilo de “pergunta poderosa” na época. Mas foi a primeira vez que entendi, na prática, que o problema não estava na resposta que buscávamos. Estava na pergunta que tínhamos formulado.

Volto a essa lembrança porque tenho visto o mesmo padrão se repetir em contextos muito diferentes. Uma reunião começa com uma pergunta aparentemente simples, do tipo “como aumentamos o engajamento?” E a partir dela, surgem ideias sobre comunicação, práticas de reconhecimento, oferta de benefícios, movimentos de liderança, pesquisas de clima. Todos os envolvidos discutindo possíveis respostas. Quase ninguém perguntando se aquele é o problema certo.

Essa percepção ficou ainda mais nítida para mim acompanhando a evolução da inteligência artificial. Hoje, qualquer profissional acessa respostas, gera análises e produz recomendações em segundos. E tudo indica que essa capacidade seguirá aumentando.

Foi também nesse contexto que algumas ideias de Warren Berger ganharam ainda mais sentido para mim. Ele dedicou anos a investigar o papel das perguntas na inovação e na resolução de problemas e, ao conhecer melhor seu trabalho, reencontrei algo que havia aprendido muitos anos antes naquela sala de reunião: a forma como formulamos uma pergunta interfere diretamente no problema que conseguimos enxergar. Para quem se interessa pelo tema, vale uma passada pelo livro A More Beautiful Question.

Minha conclusão? Quanto mais acessíveis se tornam as respostas, mais valiosa se torna a nossa capacidade de formular boas perguntas. Uma boa resposta para a pergunta errada continua produzindo uma decisão ruim.

E uma das grandes contribuições que o RH pode promover dentro de uma organização é justamente essa: ajudar as pessoas a formular perguntas melhores:

• Em vez de perguntar como aumentamos o engajamento, perguntar o que, naquele ambiente, faz as pessoas entregarem apenas o necessário.
• Em vez de perguntar como reduzimos o microgerenciamento, perguntar o que esse gestor teme que aconteça se ele soltar o controle.
• Em vez de perguntar como aumentamos a participação nas reuniões, perguntar o quanto as pessoas conseguem discordar sem pagar um preço por isso.

Quando mudamos as perguntas, as respostas mudam. Mas principalmente, mudam as decisões que nascem delas!

As pessoas que fazem esse tipo de pergunta nem sempre são as que mais falam numa reunião. Mas muitas vezes são as que mudam o rumo dela – porque enxergam o problema antes de todo mundo sair correndo atrás da solução.

Durante muito tempo, valorizamos quem tinha as melhores respostas. Talvez seja esse o espaço que o RH ainda não ocupou por completo: não competir com a inteligência artificial pela quantidade ou velocidade das respostas, mas ajudar a organização a decidir quais perguntas realmente merecem ser feitas.

Aquele CEO nunca me disse que tinha feito uma pergunta poderosa. Só quis mostrar o problema de outra perspectiva e saber o que estávamos, de fato, tentando resolver. Foi o suficiente para mudar tudo.