Resposta rápida: um programa de desenvolvimento de líderes (PDL) deve começar pela estratégia do negócio, e não pelos temas ou pelo palestrante. Primeiro entenda como a estratégia pressiona cada nível de liderança. Depois responda às quatro perguntas da roda do planejamento: qual necessidade do negócio será atendida, o que os líderes farão de melhor ou diferente, quem pode confirmar a mudança e quais são os critérios de sucesso. Organize o programa em ciclos curtos, com a cultura atravessando todo o desenho.
Investir em liderança é consenso nas empresas. Mesmo assim, muitos programas de desenvolvimento falham. Por quê? No terceiro episódio do podcast Insight dos Sócios, os sócios da Movidaria Leonardo Zagotta e Cauê Vicente discutem os erros mais comuns no desenho de um PDL e como ajustar a rota.
O erro mais comum: começar pelos meios
Para Leonardo Zagotta, o jeito mais rápido de errar é começar pelos meios, e não pelo fim. Por exemplo, contratar um palestrante caríssimo para “sair bem na foto” com o CEO, sem saber para que o programa serve.
Um PDL existe para desenvolver os líderes responsáveis por conectar a estratégia à execução e entregar resultados por meio das suas equipes, do jeito certo, alinhado à cultura. Por isso, o ponto de partida é sempre o negócio.
Os 5 elementos para começar certo
Léo organiza o ponto de partida em cinco elementos:
1. A estratégia do negócio
O desenho muda completamente conforme o momento da empresa:
| Momento da empresa | O que muda para os líderes |
|---|---|
| Crescimento estável, de um dígito | Eficiência, consistência, retenção |
| Crescimento exponencial | Integrar gente nova o tempo todo, transmitir a cultura em alta velocidade |
| Crescimento por aquisições | Integrar processos, sistemas, rituais e identidade das empresas compradas |
| Ano difícil, busca de eficiência | Priorização, gestão de custos, decisões difíceis |
2. Como a estratégia “aperta o calo” de cada líder
Que projetos estruturantes a estratégia exige e como isso chega ao dia a dia de cada liderança.
3. O contexto de trabalho
Líderes do corporativo, da operação e da área comercial têm naturezas de trabalho diferentes e precisam de desenhos diferentes.
4. O cenário de pessoas
Como estão o plano de sucessão e o turnover? O foco é uma sucessão vertical planejada ou líderes capazes de circular por diferentes áreas?
5. Uma visão contemporânea de liderança
Formar líderes para “comando e controle”, a figura do capataz da administração científica de Taylor, é coisa do passado. O PDL precisa formar líderes que se relacionam bem com time, pares e superiores, conciliam curto e longo prazo, traduzem a estratégia para o tático e o operacional e colaboram além das estruturas formais.
A “maldição do especialista”: por que não começar pelos temas
Cauê Vicente, que desenha programas de liderança há mais de 20 anos na Movidaria, vê um padrão nos pedidos: eles já chegam com os temas definidos. Ele chama isso de maldição do especialista: a certeza de saber do que os líderes precisam sem ter ido a campo acompanhá-los.
Relatórios sobre “o líder do futuro” existem e são bem feitos, mas são generalistas. Não estão ligados à entrega daquele líder, naquela empresa, com aquelas metas. Por isso, a recomendação é segurar os temas e desenhar antes uma estratégia educacional.
As 4 perguntas da roda do planejamento
A receita que Cauê aplica há anos vem da roda do planejamento, uma estrutura do livro 6Ds: As Seis Disciplinas que Transformam Educação em Resultados para o Negócio:
- Quais necessidades do negócio o programa vai atender? Sem objetivo de negócio claro, qualquer tema parece bom e, ao mesmo tempo, ruim.
- O que os líderes farão de melhor ou diferente depois do programa? Isso é comportamento, não conteúdo. É aqui que estão os objetivos de aprendizagem de verdade.
- Quem ou o que pode confirmar essas mudanças? É o maior gap dos programas: há muita energia no lançamento e pouca no acompanhamento.
- Quais são os critérios específicos de sucesso? Os indicadores que mostram que o programa funcionou.
“Se isso está bem definido, eu vou ter clareza do que as pessoas precisam, e não do que eu quero ensinar.”
Cauê Vicente, sócio da Movidaria
A cultura precisa atravessar todo o PDL
Para Léo, cultura é, em uma frase, “o jeito como a gente faz as coisas nesta empresa”. Várias empresas batem metas, mas cada uma do seu jeito, com seus rituais e símbolos. Como o líder é guardião e espelho da cultura, o PDL precisa:
- traduzir a estratégia em comportamentos observáveis ligados à cultura;
- ser transversal: a cultura aparece em cada intervenção, não em um módulo isolado;
- nunca tratar a cultura como óbvia.
Por que desenhar o PDL em ciclos curtos
Muitos programas são planejados para 10 ou 12 meses, como uma grade escolar. Mas, como lembra Cauê, muita coisa muda em uma empresa ao longo de um ano: crises, oportunidades, mudanças de mercado.
A recomendação é trabalhar em ciclos menores, medir a evolução da liderança e só então desenhar o ciclo seguinte. Léo cita o caso de um cliente da Movidaria que dobrava de tamanho a cada ano: em vez de um PDL anual, o programa foi desenhado em ciclos de seis meses, reavaliados a cada etapa.
Temas atemporais: a transição para a primeira liderança
Há temas que não mudam. Na primeira liderança, a pessoa quase sempre deixa um cargo de especialista e precisa construir uma nova identidade. Cauê descreve três reconfigurações exigidas em qualquer mudança de nível do pipeline:
- Aplicação do tempo: como passo a usar meu tempo agora.
- Valores profissionais: como passo a enxergar minha relevância e contribuição, já que não sou mais eu quem entrega a planilha.
- Aplicação e mensuração de resultados: como passo a medir o resultado da minha atuação.
Esse trabalho precisa ser refeito a cada promoção. (Sobre a primeira transição, veja as 3 fases do primeiro ano na liderança.)
Checklist para o desenho de um PDL
- O programa parte de um objetivo de negócio explícito
- Está claro como a estratégia impacta cada nível e contexto de liderança
- Os comportamentos esperados foram definidos antes dos temas
- Há critérios de sucesso e alguém responsável por confirmá-los
- A cultura atravessa todas as intervenções
- O programa está organizado em ciclos, com revisão entre eles
- Existe um plano de acompanhamento depois do lançamento
Desenhar bem é metade do trabalho. A outra metade é saber se o programa está funcionando, como mostramos em como medir a efetividade de um PDL. Sem isso, o PDL corre o risco de virar mais um evento, como explicamos em por que o treinamento não muda o comportamento.
Perguntas frequentes sobre PDL
O que é um PDL?
PDL é a sigla de programa de desenvolvimento de líderes: uma iniciativa estruturada para desenvolver as lideranças de uma organização de acordo com a estratégia do negócio, a cultura da empresa e o nível de cada líder no pipeline.
Por onde começar um programa de desenvolvimento de líderes?
Pela estratégia do negócio e pelo impacto dela no dia a dia de cada nível de liderança. Só depois de definir os comportamentos esperados e os critérios de sucesso é que se escolhem temas, métodos e formatos.
Qual a duração ideal de um PDL?
Em vez de um programa fechado de 12 meses, a recomendação é trabalhar em ciclos mais curtos, por exemplo de seis meses, com medição de resultados e ajuste de rota entre um ciclo e outro.
O que é a roda do planejamento?
É uma estrutura do livro 6Ds que orienta o desenho de soluções de aprendizagem a partir de quatro perguntas: quais necessidades do negócio serão atendidas, o que os participantes farão de diferente, quem pode confirmar a mudança e quais são os critérios de sucesso.
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