Foi o que respondi diante de algumas perguntas no Fórum Global de Líderes de um dos nossos principais clientes. Profissionais que ocupam cadeiras executivas apresentaram questões sobre “como posso lidar com os jovens, já que eles não se engajam, não querem trabalhar duro e não têm paciência para conquistar as coisas?”. Poucas coisas empobrecem tanto uma conversa sobre pessoas quanto começar por um rótulo geracional.

Essa pergunta parece explicar muito. Na prática, explica pouco e distancia as pessoas de uma cultura de performance e desempenho.

Não porque as diferenças entre as gerações sejam irrelevantes. O ano em que alguém nasceu importa. A tecnologia disponível, o contexto econômico, os códigos sociais, a relação com autoridade, dinheiro, carreira e família deixam marcas. Jean Twenge, uma das pesquisadoras mais conhecidas no tema, mostra como mudanças tecnológicas e culturais afetam comportamentos de diferentes grupos ao longo do tempo.

O problema começa quando transformamos tendências em sentença.

Uma geração não é uma personalidade coletiva. É um recorte estatístico, histórico e social. Dentro dele existem diferenças enormes de classe social, região, formação, repertório familiar, experiências profissionais, tipo de empresa, liderança recebida, maturidade emocional e fase de vida.

Bobby Duffy, professor do King’s College London, propõe uma distinção essencial. Quando analisamos diferenças entre gerações, precisamos separar três efeitos: idade, período histórico e contexto social. Ou seja, uma pessoa pensa de certo modo porque nasceu em determinada época? Porque está em uma fase específica da vida? Ou porque todos nós estamos sendo impactados pelo mesmo momento histórico?

Sem essa distinção, confundimos juventude com geração. Confundimos envelhecimento com resistência. Confundimos contexto com essência. Os jovens olham os mais experientes como “dinossauros, resistentes e que não entendem nada de tecnologias” e os executivos pensam nos jovens como “abusados, sem noção, folgados e apressadinhos”.

Há ainda um ponto pouco discutido: as bordas geracionais.

Quem nasce no início ou no fim de uma geração costuma carregar traços de transição. Uma pessoa nascida nos primeiros anos da Geração Z pode ter mais semelhanças com Millennials do que com alguém da própria geração, mas dez anos mais jovem. Da mesma forma, um Millennial mais velho pode ter vivido códigos de trabalho muito próximos da Geração X.

As fronteiras são úteis para organizar estudos. Mas, na vida real, são porosas.

Por isso, grandes instituições têm questionado o uso simplista dessas categorias na gestão. Um relatório da National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine afirma que classificar trabalhadores como “boomers”, “millennials” ou qualquer outro rótulo geracional não é suficientemente apoiado por pesquisa e não deve orientar decisões de gestão de pessoas.

Rudolph, Rauvola, Costanza e Zacher, em artigo publicado no Journal of Business and Psychology, vão na mesma direção: há pouca evidência sólida para sustentar muitos dos mitos sobre diferenças geracionais no trabalho.

A pergunta melhor, então, não é: “de que geração essa pessoa é?”

A pergunta melhor é: “qual história, contexto, repertório, fase de vida e ambiente moldaram o jeito como essa pessoa trabalha?”

Líderes que rotulam rápido entendem devagar.

E, em um mundo que exige colaboração entre pessoas de idades, experiências e visões diferentes, talvez a competência mais importante não seja decorar o nome das gerações. É aprender a enxergar a pessoa antes da categoria.

Um dos executivos presentes no Fórum Global de Líderes completou seu raciocínio, após a minha resposta: “Ah, entendi… mas como podemos nos aproximar e aprender?”.

Executivos experientes não precisam “entender os jovens” como quem estuda uma espécie exótica. Precisam conviver com eles em situações reais, em que a hierarquia não funcione como blindagem.

A mentoria reversa pode ser um bom caminho, desde que não vire teatro corporativo, foto bonita no LinkedIn ou aula de TikTok para diretores. Quando bem desenhada, ela cria um espaço em que profissionais mais jovens ajudam líderes sêniores a enxergar novas linguagens, expectativas, tecnologias, formas de aprender, noções de carreira e sensibilidades sociais que muitas vezes não chegam à sala executiva sem filtro. Mas a troca só funciona quando há segurança psicológica, objetivos claros, pares bem escolhidos e disposição genuína do executivo para ser provocado.

Trabalhos voluntários, projetos sociais, mentorias com jovens de periferia, bancas em universidades, participação em comunidades empreendedoras e programas com trainees também cumprem um papel importante: tiram o líder da bolha de pares, bônus, salas VIP e conselhos fechados. Essa mistura é poderosa porque devolve contexto. O executivo oferece repertório, leitura de complexidade, memória institucional e experiência de decisão. Os mais jovens oferecem perguntas novas, desconfortos legítimos, domínio de códigos emergentes e uma relação menos reverente com modelos antigos. O ponto não é romantizar juventude nem aposentar experiência. É criar fricção produtiva entre mundos. Lideranças que só convivem com iguais refinam suas certezas, mas empobrecem sua escuta. Lideranças que se expõem a outras gerações ampliam vocabulário, calibram julgamentos e aprendem a separar imaturidade de mudança cultural real.

Antes de chamar alguém de “típico da geração dele”, talvez valha fazer perguntas como:

Que parte dessa pessoa eu ainda não me dei ao trabalho de conhecer? Como aproveitar esse grande encontro de gerações para criarmos negócios mais inteligentes, saudáveis e eficientes?