Ter clareza e segurança de que haverá pessoas capazes e aptas para dar sequência ao ciclo de vida da organização. Esse é um dos fatores críticos para a perenidade dos negócios e é também um dos principais desafios de Executivos e Times de Desenvolvimento Humano na maior parte das empresas com as quais tenho tido contato nos últimos anos. Isso significa dizer que o trabalho de identificar e desenvolver potenciais precisa ser um exercício constante, e não apenas em nível executivo, mas em todos os níveis de liderança. 

Uma vez identificados, o desenvolvimento destes profissionais deve considerar: uma agenda transacional, de transmissão ou desenvolvimento de conhecimentos e hard skills; uma agenda transformacional que dê condições para o aprimoramento de soft skills; e uma agenda cultural, que possibilite a convergência dos elementos culturais dos indivíduos com o negócio.

Quanto mais um potencial se desenvolve e cresce na carreira, mais ele precisa de habilidades emocionais bem desenvolvidas e de alinhamento ao negócio para suportar e consolidar o seu crescimento. 

Os potenciais precisam de experiências que sejam capazes de acelerar a sua maturidade e que deem visibilidade dentro do negócio. Robert Hogan, psicólogo e pesquisador americano, diz que a maturidade está relacionada com a habilidade de criar relacionamentos duradouros e alcançar as próprias metas de carreira.

Portanto, esses profissionais precisam ter a liberdade de experimentar e aprender com suas próprias experiências. O que não significa dizer que eles são totalmente autossuficientes e que não precisam de suporte. Nestes casos, ações de mentoria podem funcionar muito bem! 

“A coisa mais importante a se ter em mente sobre os altos potenciais é como eles são liderados; gestão incompetente irá afastá-los.” (Robert Hogan) 

O desenvolvimento de potenciais não deve ser um trabalho isolado e não precisa ser solitário. É importante observar:  

• como o potencial mobiliza e inspira a equipe da qual faz parte;  
• como ele se relaciona, constrói parcerias e resolve problemas junto com os seus pares;  
• e não menos importante, qual é o grau de confiança que o seu superior tem na entrega dos seus resultados.  

Outro aspecto importante, e por vezes até negligenciado em alguns contextos, especialmente em programas de sucessão (nos casos de programas onde o final do processo resultará no término do contrato do profissional mais sênior), é a atenção e o cuidado com o suporte dado ao sucedido.

Fornecer ajuda para que a agenda de transição aconteça de forma leve, compreender seus interesses, projetos de vida e até mesmo ajudá-lo a desenvolver novos projetos pessoais ou profissionais, pode ser uma demonstração de reconhecimento à sua contribuição para o negócio. Ações como essas ajudam a organização a cultivar os tão desejáveis ambientes psicologicamente saudáveis.  

Como podemos ver, falar de desenvolvimento de potenciais e sucessores não é uma atividade fim e sim meio. Não há uma receita de bolo que pode ser fielmente replicada de uma organização para outra. É um processo continuado e que precisa ser retroalimentado com base nos aprendizados de cada ciclo. Afinal, nada como a experiência para destruir nossas certezas.  

Esse é um tema discutido na organização da qual você faz parte? Te convido a compartilhar com a gente o que pensa a respeito. Vem com a gente! 

Bárbara Diefenthaler

Gerente de Negócios na Movidaria e mãe do Arthur e do Enzo. Administradora por formação, sempre curti projetos que me ajudassem a conectar pessoas e negócios. Adoro viajar, conhecer novos lugares e planejar essas viagens! Gosto de uma boa conversa com amigos e se se ela for acompanhada de uma boa comida, fica ainda melhor!