Tenho acompanhado um time que, antes de precisar de novas experiências de aprendizagem sobre “competências”, talvez precise recuperar algo mais básico: brio.
A palavra parece antiga. Talvez por isso faça tanta falta.
Brio não é vaidade corporativa, daquelas que precisam transformar qualquer entrega em peça de autopromoção. Também não é arrogância, porque a pessoa arrogante costuma confundir crítica com ameaça. Muito menos é orgulho infantil, daquele que se ofende quando alguém aponta o óbvio. Certamente, não se trata também de algum viés abobalhado do ego.
Brio é outra coisa. É uma espécie de compromisso íntimo com o próprio nome. É a incapacidade de olhar para uma entrega malfeita e achar que está tudo bem. É algo visceral, que arde e produz uma energia impossível de ser explicada por qualquer vocabulário.
E esse ponto me parece decisivo para quem assume uma posição de liderança e gestão. Mesmo as primeiras cadeiras de uma carreira de gestão exigem esse inconformismo. Imagine, então, gerentes, diretores ou executivos no C-level sem brio.
Porque existe um momento em que o problema de um time deixa de ser técnico e passa a ser moral no sentido mais prático da palavra: as pessoas sabem o que precisa ser feito, mas já não se incomodam tanto quando fazem abaixo do possível. Atrasos viram rotina. Reuniões improdutivas viram paisagem. Combinados são esquecidos com naturalidade. Entregas medianas passam a circular sem constrangimento. E, quando alguém questiona, surge aquele repertório conhecido: “sempre foi assim”, “não deu tempo”, “ninguém avisou”, “a demanda não estava clara”.
Pode até ser verdade em alguns casos. Mas, quando tudo vira justificativa, ninguém mais segura o padrão; ninguém mais se importa com performance e desempenho.
As grandes empresas vivem hoje uma combinação dura: competição global, pressão por produtividade, transformação digital, inteligência artificial, margens apertadas, clientes menos pacientes e ciclos de decisão cada vez mais curtos. Nesse cenário, um time sem brio não é apenas um time desanimado. É um risco operacional. Ele consome energia da liderança, gera retrabalho, derruba a confiança entre áreas e faz com que os melhores comecem a se perguntar se ainda vale a pena jogar sério naquele ambiente.
A ciência organizacional ajuda a explicar parte disso. Ryan e Deci, na Teoria da Autodeterminação, mostram que pessoas se engajam melhor quando encontram autonomia, competência e vínculo no que fazem. Amy Edmondson demonstra que times aprendem mais quando existe segurança psicológica para falar a verdade, admitir erros e testar caminhos. Lerner e Tetlock, ao estudarem accountability, ajudam a lembrar que responsabilização muda a forma como as pessoas pensam, decidem e justificam suas escolhas.
Mas nada disso funciona bem quando o time perdeu o incômodo com a baixa entrega, quando as pessoas estão mornas, sem energia e sem a explosão necessária para realizar algo extraordinário.
Por isso, antes de perguntar qual conteúdo precisa ser ensinado, talvez o líder precise perguntar que parte essencial foi abandonada.
Brio se mantém quando a pessoa entende que seu trabalho fala por ela. Quando não depende apenas da cobrança do chefe para fazer bem feito. Quando pede feedback não para ser elogiada, mas para enxergar o que ainda não viu. Quando honra pequenos combinados porque sabe que a confiança quase sempre quebra nas pequenas coisas. Quando olha para a própria função e pensa: “isso aqui pode ser melhor, e eu tenho parte nisso”.
E como se desenvolve brio em um time?
Não é com palestra motivacional. É com espelho, confrontação de ideias, régua e consequência.
Espelho para mostrar os fatos sem anestesia: onde a entrega caiu, onde o discurso ficou maior do que a prática, onde a equipe passou a aceitar o que antes incomodava.
Confrontação de ideias, porque, sem exposição, sem posicionamento e sem colocar sobre a mesa o que realmente importa, as pessoas tendem a preferir uma harmonia artificial, desastrosa para o desenvolvimento delas mesmas e para o nível de entrega (leia-se mediocridade).
Régua para deixar claro o que será considerado um bom trabalho dali em diante. Sem frase genérica, sem cartaz na parede, sem valor corporativo usado como decoração. Aqui nasce a largada para o processo de diferenciação.
Consequência para que o combinado tenha peso. Consequência não significa punição automática. Significa que escolhas produzem efeitos, bons ou ruins. Quem sustenta o padrão precisa ser reconhecido. Quem derruba o padrão precisa ser chamado para uma conversa adulta. E quem lidera precisa ser o primeiro a se submeter à régua que deseja construir.
