Em muitas empresas, ainda se convive com duas ideias aparentemente opostas, e igualmente limitantes. A primeira diz que bons profissionais não erram. A segunda afirma que, para inovar, é preciso “falhar rápido”. No cotidiano das organizações, nenhuma das duas sustenta resultados de valor. A primeira produz medo, excesso de controle e silêncio. A segunda, quando aplicada sem critério, pode transformar improvisação em estratégia.

Amy C. Edmondson, professora da Harvard Business School e uma das maiores referências globais em aprendizagem organizacional e segurança psicológica, propõe um caminho com mais discernimento: nem todo erro é igual, e liderar bem significa responder de formas diferentes para tipos diferentes de falha.

Essa discussão ganhou ainda mais relevância em 2026. Em um ambiente em que inteligência artificial acelera ciclos de decisão, equipes convivem com mudanças permanentes e líderes precisam gerar eficiência sem sufocar adaptação, a pergunta deixou de ser: como evitar erros? e passou a ser: como distinguir aquilo que precisa ser eliminado daquilo que precisa ser aprendido? Então, vamos refletir de forma estruturada sobre os três tipos de erros:

Tipo 1) Erro básico: quando já sabíamos o que fazer

São erros que acontecem em terreno conhecido. Descuido. Falta de atenção. Quebra de rotina. Processos mal executados. Alguns exemplos práticos: uma reunião crítica acontece sem preparação mínima; um líder deixa de alinhar expectativas com a equipe; uma etapa obrigatória do processo é ignorada. São erros que tendem a ser evitáveis. Mas aqui existe um ponto importante: aumentar pressão raramente resolve. Muitas vezes, não estamos diante de pessoas descomprometidas. Estamos diante de sistemas excessivamente dependentes de memória, interpretação ou esforço individual. Quando o mesmo erro reaparece em pessoas diferentes, vale perguntar: Estamos diante de um problema de comportamento ou de desenho do trabalho? Nesse caso, a resposta costuma passar por: simplificação; padronização inteligente; redução de ambiguidades; melhoria de rituais e interfaces. Eliminar erro básico é um trabalho de gestão.

Tipo 2) Erro complexo: quando ninguém errou sozinho

Esse talvez seja o tipo mais mal administrado nas organizações. Erros complexos surgem da interação entre múltiplos fatores. Individualmente, nenhum deles seria suficiente para causar o problema. Mas juntos, produzem falhas relevantes. Exemplos: metas conflitantes entre áreas; excesso de dependências invisíveis; mudanças simultâneas; comunicação parcialmente correta. Nesses cenários, procurar culpados gera alívio emocional, mas pouco aprendizado. Uma pergunta mais útil é: o que precisou acontecer para que esse resultado se tornasse possível?

Segundo Edmondson, falhas em sistemas complexos exigem investigação profunda e ambientes em que pessoas consigam relatar problemas sem medo de exposição. Líderes maduros não perguntam apenas “quem fez”. Perguntam também: que condições criamos para que isso acontecesse?

Tipo 3) Erro inteligente: quando aprender exige experimentar

Aqui está a ideia mais provocativa, e também a mais mal interpretada. Erro inteligente não é descuido. Não é improviso. Não é ausência de preparação. Erro inteligente acontece quando: existe um objetivo relevante; estamos em território novo; não havia resposta pronta; o experimento foi responsável; o aprendizado gerado compensa o custo. Exemplos: testar uma nova jornada de desenvolvimento; implantar um piloto apoiado por IA; experimentar novos modelos de liderança. Se tudo precisa funcionar de primeira, inovação vira discurso. Se toda tentativa frustrada vira punição, adaptação desaparece. Uma pergunta simples ajuda: havia como saber esse resultado antes de tentar? Se a resposta for não, talvez não seja um erro a ser eliminado. Talvez seja o preço legítimo do aprendizado.

Um protocolo simples para líderes colocarem em prática. Antes de reagir a qualquer falha da equipe, responda:

1. Estávamos executando algo conhecido ou explorando algo novo? Conhecido → tendência a erro básico ou complexo Novo → possibilidade de erro inteligente.

2. Esse resultado poderia ter sido evitado com conhecimento já disponível? Sim → prevenir Não → aprender.

3. O que precisa mudar agora? Comportamento? Sistema? Ou hipótese? Essa sequência muda o foco da culpa para a qualidade da decisão.

Liderança madura não é reduzir erros, é aumentar discernimento. Talvez o risco mais silencioso das organizações atuais não seja errar. Seja repetir. Ou pior: criar ambientes onde pessoas escondem erros simples, personalizam falhas sistêmicas e deixam de experimentar por medo de consequências. Empresas maduras não celebram erros, mas também não os escondem. Elas aprendem a reconhecer qual erro merece correção, qual merece investigação e qual merece gerar conhecimento.

Porque aprender não significa errar mais. Significa errar menos onde já deveríamos saber, e aprender melhor onde ainda estamos descobrindo. Faz sentido?