Recentemente, recebi uma pergunta de uma recém promovida executiva: “Alcir, estou com uma posição vaga no meu time. Redesenhamos o escopo, os indicadores e as metas, mas estou com uma dúvida: vale contratar uma pessoa mais experiente ou dividir “a cadeira” e trazer dois profissionais juniores?”

A conta parece simples. Não é.

Dois juniores podem aumentar a capacidade de execução. Podem pesquisar mais, produzir mais análises, preparar mais materiais e tocar mais atividades simultaneamente. Com IA, essa capacidade cresce ainda mais. Hoje, um profissional no início da carreira consegue fazer, em poucas horas, trabalhos que antes exigiam muito mais experiência e tempo.

Mas há uma variável que normalmente fica fora da planilha: quanto dessa capacidade nova consumirá a capacidade do gestor?

Porque um time muito júnior pode produzir bastante e, ainda assim, continuar dependendo do gestor para definir prioridades, interpretar exceções, resolver conflitos, avaliar riscos e tomar as decisões difíceis.
O risco é ter gente com pouco repertório produzindo materiais muito sofisticados, bem escritos, estruturados e convincentes sem conseguir perceber quando alguma coisa simplesmente não faz sentido.

A conta que interessa é outra:
Capacidade líquida = capacidade produzida − capacidade gerencial consumida.

Por isso, antes de discutir uma pessoa ou duas, júnior ou sênior, talvez o líder precise responder outra pergunta:
Onde, dentro da minha área, realmente preciso de julgamento humano experiente?
Trabalho previsível, estruturado e verificável pode ser cada vez mais executado por profissionais juniores apoiados por IA. Ambiguidade, decisões de grande consequência, leitura de contexto, conflitos e relações políticas ainda exigem repertório.

No fim, a questão não é quantas pessoas cabem no orçamento.
Sinceramente, eu perguntaria:
Que arquitetura de time permite que a área pense, decida, execute bem e entregue resultados extraordinários sem depender excessivamente de mim?