Resposta rápida: para desenvolver potenciais líderes, a empresa precisa de uma cultura que favoreça o surgimento de novas lideranças, com líderes que escutam, erros tratados como aprendizado e critérios claros de avaliação. Também precisa de um RH que antecipe as sucessões e prepare os líderes atuais para formar sucessores. As práticas que mais funcionam são formação base com foco em autoconhecimento e inteligência emocional, feedback estruturado, job rotation, shadowing, mentorias cruzadas, liderança de projetos e um ambiente de segurança psicológica.
Formar novas lideranças é consenso, e programas de desenvolvimento, planos de sucessão e mapeamento de talentos estão presentes na maioria das grandes empresas. Ainda assim, muitas organizações se sentem despreparadas para substituir líderes em cargos críticos.
No sétimo episódio do podcast Insight dos Sócios, os sócios da Movidaria Leonardo Zagotta e Bárbara Diefenthaler discutem o que, de fato, transforma potencial em capacidade de liderar.
Por que formar potenciais líderes é estratégico
Leonardo Zagotta lembra um dado de estrutura: em uma organização típica, entre 50% e 70% das pessoas estão na base da pirâmide, influenciadas diretamente por um líder de primeiro nível. Formar bem quem vai ocupar essas cadeiras no futuro impacta a maior parte da empresa.
O primeiro passo é separar desempenho de potencial, tema que aprofundamos em potencial de liderança x alto desempenho.
Que cultura favorece (ou bloqueia) novos líderes
Léo usa o modelo de Carolyn Taylor, do livro Walking the Talk, que explica a cultura a partir de três elementos: comportamentos, símbolos e sistemas.
| Elemento | Cultura que favorece potenciais | Cultura que bloqueia |
|---|---|---|
| Comportamentos | Líderes que escutam, são vulneráveis, envolvem o time e tratam erros como aprendizado | Estrutura rígida que pune quem erra e não dá margem para novas soluções |
| Símbolos | Espaços acessíveis, histórias de quem cresceu de dentro, rituais que valorizam talentos | Andar executivo “cinco estrelas” separado da operação, histórias raras de crescimento interno |
| Sistemas | Avaliações objetivas ligadas aos objetivos, incentivos claros, líder responsável por formar sucessor | Avaliações subjetivas, crescimento que depende de “o chefe gostar de você” |
Léo destaca uma prática de sistema que considera muito eficaz: o líder não pode ser promovido sem ter um sucessor formado abaixo dele. Isso torna explícita a responsabilidade de formar pessoas.
“O reflexo do líder direto sobre o potencial é muito mais forte do que programas corporativos. Se o meu líder toca a música em outra sintonia, eu tendo a seguir a dele.”
Leonardo Zagotta, sócio da Movidaria
O papel do RH no desenvolvimento de potenciais
Para Léo, o RH, como área transversal a toda a organização, pode ser muito estratégico em cinco frentes:
- Antecipar as movimentações. Enxergar o “mapa de xadrez” da sucessão, analisar turnover, promoções e o momento da empresa (crescimento ou contenção) e prever os movimentos.
- Desenvolver os líderes atuais como multiplicadores. Não adianta desenvolver potenciais se os líderes que os acompanham não têm postura de desenvolvimento.
- Criar programas de mentoria interna, formando profissionais seniores como mentores (veja como estruturar um programa de mentoria interna).
- Oferecer programas específicos para potenciais, a partir do mapa de sucessão, com foco em aderência à cultura.
- Usar o business partner, onde existir, para acompanhar a evolução dos potenciais, a qualidade do ambiente e a aplicação prática do que aprendem.
Esse papel mais ativo é parte do que caracteriza o RH estratégico.
As práticas que transformam potencial em capacidade de liderar
Bárbara Diefenthaler resume as boas práticas, em geral conduzidas pelo RH em parceria com as lideranças do negócio:
1. Formação base
Preparar o potencial com foco em autoconsciência e inteligência emocional, na forma de lidar com outras pessoas e em práticas de gestão.
2. Feedback contínuo e estruturado
Não precisa vir só do líder direto. O business partner de RH, que acompanha entregas e comportamentos, pode dar feedback sobre a interação do potencial com pares, equipes e projetos.
3. Aprendizagem social e experiências práticas
- Job rotation: circular por outras áreas e realidades, ganhando visão sistêmica.
- Shadowing: acompanhar de perto líderes mais experientes no dia a dia.
- Mentorias cruzadas: ser acompanhado por um líder sênior de outra área.
- Liderança de projetos: liderar desafios reais e influenciar pessoas antes de ocupar um cargo formal.
4. Cultura de segurança psicológica
Um ambiente em que as pessoas sabem que podem experimentar, errar, aprender e corrigir. Isso favorece o desenvolvimento de potenciais e de todos na organização.
Preparar sem prometer
Léo faz um alerta: muitas empresas mapeiam potenciais esperando promovê-los em um ou dois anos, mas nem sempre a vaga aparece. Há clientes que pedem para preparar potenciais sem poder prometer a promoção. Por isso, o desenvolvimento deve focar em aderência à cultura e prontidão, não em uma promessa de cargo.
“São sementinhas que a gente precisa continuar regando para que floresçam e sejam líderes fantásticos.”
Bárbara Diefenthaler, sócia da Movidaria
Checklist: sua empresa está preparada para formar novos líderes?
- Os critérios de avaliação são objetivos e ligados aos objetivos do negócio
- Os líderes atuais são cobrados e preparados para formar sucessores
- Erros são tratados como aprendizado, não como punição
- O RH mapeia e antecipa as movimentações de sucessão
- Os potenciais têm acesso a job rotation, shadowing, mentoria e projetos
- Há feedback estruturado sobre comportamento, não só sobre entregas
- O desenvolvimento não é vendido como promessa de promoção
Perguntas frequentes
Como desenvolver potenciais líderes na empresa?
Combinando uma cultura que favorece o surgimento de líderes, um RH que antecipa sucessões e prepara os líderes atuais como formadores, e práticas como formação em inteligência emocional, feedback estruturado, job rotation, shadowing, mentoria e liderança de projetos.
O que é shadowing?
É a prática em que um profissional acompanha de perto o dia a dia de um líder ou especialista mais experiente, observando decisões, reuniões e interações. Ajuda potenciais líderes a entender a realidade da função antes de assumi-la.
Qual o papel do RH na sucessão de lideranças?
Antecipar as movimentações a partir de dados de turnover, promoções e momento da empresa; preparar os líderes atuais para desenvolver sucessores; criar programas de mentoria e de potenciais; e acompanhar a evolução por meio dos business partners.
Como a cultura influencia a formação de novos líderes?
Pelos comportamentos dos líderes, pelos símbolos da organização e pelos sistemas de avaliação e incentivo. Culturas que punem erros, mantêm avaliações subjetivas e distanciam a alta liderança da operação tendem a sufocar o surgimento de novos líderes.
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