Nos primeiros meses do ano recebi dezenas de pedidos para facilitar experiências de aprendizagem ou realizar mentorias sobre “liderança humanizada” para “executivos e gerentes sêniores”. Tenho certeza que a intenção é boa, que o substantivo cuidadosamente adjetivado soa como bacana, mas para mim é quase um atestado de falência do próprio conceito de liderança.
Sim, provavelmente, além de velho, estou ficando ranzinza sobre os modismos, “legalzices” e coisas do gênero no mundo corporativo. Pedidos pautados por fugas da realidade, pela falta de coragem para colocar à mesa o que realmente importa sobre liderança e gestão de pessoas.
Quando o mercado cria um rótulo para lembrar que líder deve tratar gente como gente, alguma coisa saiu muito do trilho. Porque o que hoje vendem como diferencial sempre foi fundamento: respeito, clareza, presença, escuta, coragem para decidir e responsabilidade sobre o impacto que se gera nos outros.
O problema do termo não é a intenção. É a infantilização que ele pode produzir ou, simplesmente, o fato de não gerar nenhum efeito benéfico. Ao chamar de “humanizada” uma liderança minimamente decente, corremos o risco de transformar obrigação em virtude extraordinária. E líderes que ocupam posições C-Levels não podem cair nessa armadilha semântica. Empresa não melhora porque adotou um vocabulário novo. Melhora quando a liderança volta a fazer o básico com consistência.
O problema não é falta de humanização. É abandono dos fundamentos.
Pedro Mandelli, em Muito Além da Hierarquia, ajuda a lembrar justamente isso: liderança não se sustenta no cargo, mas na capacidade de mobilizar pessoas em torno de direção, confiança e entrega. Hierarquia organiza. Mas não inspira, não engaja e não constrói compromisso por conta própria. Quando o título fala mais alto do que a relação, a obediência até aparece. O problema é que junto com ela vêm o silêncio, a política e a mediocridade protegida.
Kim Scott, em Empatia Assertiva, desmonta outra confusão comum: a ideia de que ser humano é ser brando. Não é. Liderança madura combina cuidado pessoal com desafio direto. O líder que só acolhe e não confronta terceiriza o problema para o tempo. O que só pressiona e não considera o outro destrói confiança. Em ambos os casos, a conta chega. Ser líder não é escolher entre desempenho e humanidade. É provar, na prática, que um não precisa sabotar o outro.
Kouzes e Posner, em O Desafio da Liderança, reforçam um ponto que deveria ser óbvio, mas segue negligenciado: as pessoas observam o líder antes de escutá-lo. Credibilidade nasce menos do discurso e mais da coerência. Executivos não são seguidos apenas porque ocupam o topo. São seguidos quando dão exemplo, sustentam valores sob pressão e mostram que a conduta não muda conforme a conveniência dos resultados do trimestre.
Patrick Lencioni, em Os 5 Desafios das Equipes, acrescenta uma camada importante a essa discussão ao mostrar que liderança não é um exercício individual de estilo, mas um trabalho contínuo de construção de ambiente. Quando falta confiança, o conflito vira teatro; quando o conflito é evitado, o compromisso enfraquece; quando o compromisso enfraquece, a responsabilização desaparece; e, sem responsabilização, os resultados se deterioram. Não há nada de “humanizado” nisso como conceito novo. Há apenas uma verdade antiga: liderar é criar as condições para que adultos trabalhem com franqueza, enfrentem tensões reais, assumam responsabilidades e entreguem juntos. Onde o líder protege excessivamente as pessoas do desconforto, quase sempre está protegendo também a equipe da maturidade.
E talvez seja aqui que Theodore Dalrymple, em Podres de Mimados, entre como contraponto incômodo, porém útil. Ao criticar o sentimentalismo tóxico, ele alerta para uma cultura que confunde sensibilidade com indulgência e desconforto com injustiça. Em muitas empresas, isso aparece quando qualquer frustração vira trauma, qualquer cobrança vira agressão e qualquer limite vira desumanização. Não é. Ambientes adultos exigem conversas adultas. Exigem responsabilidade emocional, mas também exigem densidade, consequência e disciplina. Ambientes seguros são construídos no calor das conversas sinceras e no respeito mútuo.
Por isso, talvez esteja na hora de abandonar a expressão “liderança humanizada” e voltar a falar apenas de liderança. Liderança de verdade. Aquela que não humilha, mas cobra. Que escuta, mas decide. Que respeita, mas não passa a mão na cabeça. Que reconhece a complexidade humana sem transformar a empresa em consultório, nem a performance em tema proibido.
No fim, o nome importa menos do que a prática. O que os executivos precisam perguntar não é se sua liderança parece humanizada. É outra coisa, algo do tipo: minhas pessoas sabem o que espero delas? Confiam no meu critério? Recebem feedback claro? Veem coerência entre discurso e decisão? Sentem respeito sem perda de exigência? Eu as desenvolvo e as desafio? Sei me comunicar lidando com as minhas emoções?
