Resposta rápida: planejar o desenvolvimento do pipeline de liderança começa pelo contexto do negócio: estratégia, cultura e necessidades de gestão de pessoas em cada nível do pipeline. A partir daí, o RH organiza o portfólio em três premissas: programas de entrada, para quem chega à primeira liderança, programas de performance, para expandir competências, e programas de sustentação e perpetuação, para cultura e sucessão. A prioridade entre as três depende da dor atual do negócio, e os ciclos de planejamento precisam ser mais curtos.
Por que uma empresa investe em desenvolvimento de liderança? Para Bárbara Diefenthaler, sócia da Movidaria, a resposta é essencialmente uma: formar um “pulmão de líderes”, pessoas preparadas para ocupar posições de liderança, seja por escassez, seja porque a estratégia prevê crescimento.
No evento MAPA Movidaria, Bárbara e Leonardo Zagotta discutiram como planejar o desenvolvimento de líderes de forma conectada ao negócio, olhando para o próximo ciclo e não para previsões distantes.
O ponto de partida: desenvolvimento por contexto
Leonardo Zagotta chama a primeira premissa de desenvolvimento por contexto. Ainda é comum ver áreas de RH tratando o desenvolvimento de liderança como a escolha de um menu de competências da moda. Para Léo, não pode ser assim.
Contexto macro e micro
- Macro: um custo do dinheiro alto, por exemplo, impacta muito a estratégia de empresas com investimento intensivo, e essa pressão chega à liderança.
- Micro: uma empresa que dobra de tamanho a cada ano, que cresce por aquisições ou que opera em um mercado estável em busca de eficiência coloca pressões completamente diferentes sobre os líderes.
“As áreas de RH, T&D e universidades corporativas são áreas de staff por definição. A gente precisa entender muito bem o negócio para fazer algo que case com o que ele precisa.”
Leonardo Zagotta, sócio da Movidaria
Ciclos de planejamento mais curtos
Em um cenário de incerteza econômica, mudanças geracionais e dificuldade de encontrar sucessores, não faz sentido planejar programas de liderança para dois ou três anos. A recomendação é focar no próximo ano. Para empresas de crescimento muito acelerado, a Movidaria chega a recomendar ciclos semestrais.
Flexibilidade: um olho no mapa, outro no terreno
Os orientadores do programa dão a direção, mas o programa precisa ser flexível para incorporar o que acontece no negócio. Léo usa uma imagem: a estratégia é o mapa, uma hipótese, e o líder se guia também pelo terreno, que mostra se o mapa está valendo.
As 4 perguntas do desenvolvimento por contexto
| Dimensão | Pergunta-chave |
|---|---|
| Negócio | Qual é a estratégia para o próximo ciclo ou ano fiscal? |
| Cultura | Quais elementos culturais precisam ser fortalecidos para impulsionar o negócio? |
| Pessoas | Quais são as necessidades de execução do ciclo de gestão de pessoas em cada nível do pipeline? |
| Competências | Quais competências impulsionam a execução dessas três dimensões? |
As competências devem ser fruto do cruzamento entre negócio, cultura e pessoas, não uma lista de tendências. Isso também responde à pergunta que todo líder faz quando é convidado para um programa: “o que eu ganho com isso?”. Uma proposta de valor que reconhece as dores reais da liderança reduz a dificuldade de engajar líderes sobrecarregados.
A lógica do ciclo de gestão de pessoas muda por nível. Na primeira liderança, o líder precisa aprender os momentos-chave: integração, desenvolvimento, avaliação de desempenho e feedback. Na alta liderança, o olhar é para os diretos e para toda a cadeia que ele influencia.
As 3 premissas de um portfólio de desenvolvimento de liderança
Bárbara organiza o planejamento em três eixos que todo profissional de RH deveria usar para avaliar se seus programas estão ajudando o negócio:
1. Programas de entrada
Ações para quem chega à primeira cadeira de liderança: entender qual “persona” de líder o negócio precisa e ter a caixa básica de ferramentas para realizar o ciclo de liderança e gestão de pessoas, além de trabalhar o autoconhecimento. (Veja as 3 fases do primeiro ano na liderança.)
2. Programas de performance
Ações para expandir a maturidade e as competências dos líderes, conectadas ao que o negócio exige agora e mapeadas por escutas e pesquisas internas.
3. Programas de sustentação e perpetuação
Ações para cuidar da cultura de liderança e da sucessão: mapear e desenvolver pessoas para necessidades específicas, pensando além do próximo ano. (Veja como desenvolver potenciais líderes.)
Como priorizar entre as três
Não há receita de bolo, segundo Bárbara. A ordem depende da dor do negócio:
- Se o momento é de suprir a demanda de novos líderes, priorize os programas de entrada.
- Se a entrada está bem resolvida, o foco vai para performance.
- Se as duas estão estruturadas, é hora de investir em perpetuação e sucessão.
Também entram na conta o investimento disponível e o que vai gerar mais efeito no resultado.
Estratégia aparece no orçamento
Léo faz um alerta direto: o que é estratégico precisa aparecer no orçamento. A Movidaria já viu clientes passarem por “apagões de líderes” por não olharem o desenvolvimento de liderança integrado ao pipeline de sucessão. Para empresas que crescem por aquisições, ter esse “pulmão de líderes” é crítico.
A pressão por eficiência chega à liderança
Em um cenário de dinheiro mais caro, Léo prevê que a eficiência volte ao centro da agenda dos líderes, em três dimensões:
- Inovação incremental: encontrar ganhos nos processos que já existem (kaizen, just in time, sprints), reduzindo custos e lead time.
- Ambidestria: a pressão de curto prazo não pode apagar os projetos de longo prazo. O longo prazo é a soma de vários curtos prazos.
- Produtividade e rentabilidade: principalmente em logística, produção, vendas e distribuição, o líder precisará orientar a equipe para fazer mais com menos.
Os temas que ganham espaço nos programas a partir desse contexto estão em competências de liderança em alta. E o passo a passo para desenhar cada programa está em como desenhar um PDL.
Perguntas frequentes sobre pipeline de liderança
O que é pipeline de liderança?
É a sequência de níveis de liderança de uma organização, da primeira liderança até a alta gestão, e o fluxo de pessoas preparadas para ocupar cada nível. Um pipeline saudável garante sucessores prontos quando surgem vagas.
O que é apagão de líderes?
É quando a empresa não tem pessoas preparadas para ocupar posições de liderança no momento em que precisa, por crescimento, saídas ou promoções. Costuma acontecer quando o desenvolvimento de líderes não está integrado ao planejamento de sucessão.
Como planejar programas de desenvolvimento de liderança?
Partindo do contexto do negócio (estratégia, cultura e necessidades de gestão de pessoas por nível) e organizando o portfólio em programas de entrada, de performance e de sustentação e sucessão, priorizados conforme a dor atual da empresa, em ciclos de planejamento curtos.
Com que frequência revisar o plano de desenvolvimento de líderes?
Pelo menos anualmente, e semestralmente em empresas de crescimento acelerado. O plano deve ser flexível para incorporar mudanças do negócio ao longo do ciclo.
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