Esse assunto sempre esteve entre os três mais críticos em qualquer pauta de Conselho de Administração e C-Level. Nos últimos cinco anos, aparentemente, ganhou ainda mais relevância e não tenho dúvidas sobre o tamanho do desafio de mapear, desenvolver e realizar boas sucessões em todos os níveis do pipeline.
Apesar da obviedade do tema, a sucessão raramente recebe a atenção que merece. E isso não é por falta de capacidade técnica, mas por questões humanas, emocionais e culturais que tornam esse processo mais desafiador do que parece.
Minha sábia avó dizia que “se conselho fosse bom, a gente não dava, cobrava por eles”, mas confiante de que podemos compartilhar o que sabemos e aprender com outras pessoas, seguem meus conselhos:
O formador de sucessores: falsos dilemas e desculpas verdadeiras
Ainda encontro profissionais em cadeiras de Gerente, Diretor, Vice-Presidente e, pasmem, CEO com medo do assunto. Normalmente, pensam e sentem uma série de falsos dilemas e usam desculpas verdadeiras para emperrarem os processos sucessórios. Os mais comuns que encontrei na minha jornada até aqui foram:
“Tenho medo de perder a relevância”
“Não vejo ninguém para me substituir”
“Ainda não encontrei a pessoa certa com o potencial”
“Estamos pressionados com os resultados de curto prazo e não posso cuidar disso agora”
“Preciso confiar na pessoa e ver se realmente ela é leal”
“O RH é que deve cuidar disso”
“Só eu sei fazer o que eu faço nessa cadeira”
“Fiz tantas coisas nesses anos todos e agora vou deixar na mão de outra pessoa?”
“Tenho certeza que vou perder importância e poder”
“Se eu fizer a sucessão, posso ir lá de vez em quando ver como ele está fazendo?”
“Se colocarmos uma pessoa despreparada nessa cadeira as equipes vão ficar confusas”
“Ainda não temos ninguém preparado”
“Ainda é cedo para pensar nisso”
“Quanto mais preparamos as pessoas, mais chances delas saírem”
“Não quero criar competição dentro da equipe”
“Gosto muito de fazer o que faço”
A lista é imensa, não para de crescer e eu posso rebater cada frase com poucos argumentos – dados e casos de sucesso. A questão central é não deixar que os gestores peguem uma ou mais dessas desculpas absurdas e paralisem o processo sucessório.
Devemos acolher, escutar e ampliar o olhar desses profissionais, pois, mesmo sabendo dos incômodos que surgirão, encarar o papel de gestor e suas responsabilidades de escolher, desenvolver e apostar nos potenciais que já estão na empresa me parece inegociável.
Acredito muito no processo de sucessão interno como algo vivo. A empresa ganha resiliência, flexibilidade, velocidade e eficiência. As pessoas sentem-se mais cheias de vida, são vistas, escutadas e respeitadas. O negócio reduz riscos de descontinuidade, reduz custos e melhora sua reputação.
Colaboração e cooperação andam de mãos dadas, a competitividade não é predatória, cresce o engajamento e há esperança como traço de cultura organizacional.
Além disso, líderes, gestores que formam sucessores deixam um legado, fazem as pessoas brilharem e são relevantes em outro nível de complexidade, dentro e fora da empresa.
Por onde começar?
O primeiro passo é simples, mas exige coragem: olhar para a equipe atual e responder, com honestidade, a uma pergunta direta — “Se eu saísse hoje, quem assumiria meu lugar?” A resposta pode não ser confortável, mas é o ponto de partida.
Depois, é preciso mapear os potenciais sucessores, entender onde estão os gaps de desenvolvimento e criar um plano intencional, com desafios reais, feedbacks consistentes e visibilidade. A sucessão não se improvisa — ela se constrói, um degrau por vez.
Por exemplo, você pode se inspirar nesse framework:
Lembre-se, em um mundo onde o capital humano é o diferencial mais estratégico de qualquer negócio, onde a transformação digital é um desafio de gente, formar sucessores não é apenas uma boa prática de gestão. É um ato de identidade, algo que deixará bem claro quem você é.
Vai encarar essa sensação de liberdade?
Alcir Miguel
Sócio e executivo de negócios na Movidaria.
