Depois de trabalhar em centenas de projetos com objetivo de apoiar os líderes na construção de suas equipes de alto desempenho, posso me arriscar dizendo que a média gestão é o purgatório do mundo corporativo: nem céu, nem inferno.
É um limbo onde se espera que você entregue resultados, apague incêndios, cuide de pessoas, represente a empresa, motive o time e cumpra metas. Detalhe: tudo ao mesmo tempo, sem enlouquecer, mantendo sua saúde mental, entregas e ambições.
Muita gente trava na média gestão porque ainda enxerga sua equipe como uma lista de tarefas, processos, tecnologias e um grupo de pessoas. Esperam, inocentemente, que chegará um momento que a equipe estabilizará, e que o engajamento, a colaboração e as entregas consistentes se tornarão uma rotina. Esqueça!
Liderar nesse nível hierárquico, em ambientes complexos e repletos de ambiguidades é pilotar um sistema dinâmico e sensível.
Você lidera um sistema, não indivíduos agrupados.
Sistemas dinâmicos são estruturas onde tudo está conectado. Causa e efeito não têm relação linear e as ações têm impactos inesperados. Uma reclamação mal endereçada hoje pode gerar desmotivação silenciosa, rotatividade alta, conflitos velados, perda de engajamento e entregas abaixo do esperado.
Essa teoria foi apresentada ao mundo na década de 60 do século passado por Jay Forrester e sua equipe do MIT (inclusive, inspirando o modelo de construção de cenários para planejamentos estratégicos conhecido como Clube de Roma).
Mais tarde, alguns professores, tais como Peter Senge, Edgar Morin e Margaret Wheatley, aplicaram a teoria na liderança e gestão para demonstrarem o quanto dominar a leitura do ambiente, do contexto, dos outros e de si mesmo impacta a capacidade de inspirar, mover e entregar resultados em equipe.
Quando você lidera, está lidando com padrões em movimento. Gente que fala e gente que cala. Pressões visíveis, tensões invisíveis, incentivos claros e sabotagens sutis. É como mexer num prato de espaguete à bolonhesa onde você puxa uma ponta e bagunça o resto.
Somos animais sociais, instáveis e incoerentes por natureza. Como esperar que nossos comportamentos sejam previsíveis e estáveis numa dinâmica grupal, em ambientes complexos e contextos ambíguos?
Por isso, antes de querer “resolver” as coisas, sair correndo, pressionando as pessoas para “fazer acontecer no grito ou com tapas na mesa”, recomendo que você desenvolva sua maturidade aprendendo a ler (além das letras e outros códigos óbvios).
Gestores maduros leem o sistema, o ambiente, os outros e a si mesmos.
A maturidade do líder começa na leitura. Quem quer chegar ao C-Level ou simplesmente desenvolver as pessoas precisa dominar quatro tipos de leitura:
- Leitura do ambiente: Quais são as forças invisíveis em jogo? Quem influencia quem? Quais são os medos, as pressões, as expectativas não-ditas?
- Leitura do contexto: Onde estão os loops de retroalimentação? Que padrão está se repetindo? O que parece um sintoma, mas esconde a causa real? Como está nosso cenário macroeconômico?
- Leitura dos outros: Quem está sobrecarregado, mas não reclama? Quem está insatisfeito, mas ainda entrega? Quem já desistiu, mas finge que não?
- Leitura de si mesmo: Como você reage sob pressão? Em que tipo de problema você brilha ou se sabota? Que papel você está ocupando sem perceber? Como está lidando com seus próprios vieses? O que está perdendo só para agradar os outros?
Quem lê melhor, lidera melhor. Entenda que sua equipe nunca estará pronta!
Líderes dinâmicos não atiram para todos os lados. Eles caçam os pontos de alavancagem reconhecendo aquelas partes do sistema onde pequenas intervenções geram grandes efeitos. Pode ser uma crença limitante do time, um ruído entre áreas ou uma prática que mina a confiança.
Escolha um desafio real que você está vivendo hoje na liderança. Em vez de reagir como sempre, pare. Observe. Leia. O que está por trás disso? Qual padrão está se repetindo? Onde está o ponto de alavancagem?
Você acelera sua maturidade quando deixa de agir no impulso e passa a liderar com intenção. Cuidado com suas ignorâncias (o que não sabe) e com suas arrogâncias (o que acha que sabe muito).
Experimenta e depois você me conta.
Alcir Miguel
Sócio e executivo de negócios na Movidaria.
